Ana Moniz: “Paga-se muito cara a ausência de robustez emocional dos nossos líderes”

Ana Moniz é psicoterapeuta, especialista em situações de luto.

A carreira política não é uma mudança abrupta de vida, é uma escolha, mas ainda assim a responsabilidade de ter os destinos de um país nas mãos, a exposição à crítica, o ritmo acelerado, as pressões a gerir, as decisões a tomar, desgastam física e psicologicamente. O que é preciso para ser um bom chefe de governo e sobreviver foi o que perguntámos a Ana Moniz, psicóloga clínica especialista em liderança e autora de Este Livro não É para Fracos.

Entrevista de Catarina Pires | Fotografia de João Silva/Global Imagens

De acordo com o resultado das eleições do passado domingo, o governo que tomará posse no fim do mês de outubro será minoritário, o que exigirá maior capacidade de diálogo e negociação. O que é preciso de um chefe de governo nestas circunstâncias?
Um maior autocontrolo emocional, porque é preciso negociar sem pôr em causa a relação de confiança, algo que os políticos estão habituados a fazer. Por vezes, é dentro do próprio partido (tal como é dentro da própria família ou equipa) que as tensões e as hostilidades são maiores e mais difíceis de gerir, afinal é com estas pessoas que disputamos o nosso território.

Que peso psicológico tem para um primeiro-ministro a responsabilidade de gerir um país e a pressão que lhe está associada?
O peso depende do significado que lhes der. Na verdade, ninguém gere um país sozinho, ou se tal acontecer é porque não consegue ter à sua volta pessoas de confiança e que confiem em si o suficiente para lhe fazerem críticas úteis. Os políticos com menor confiança em si próprios, como todas as outras pessoas menos autoconfiantes, estão em maior risco de governar sozinhos e cometer mais erros. A expressão “líder eucalipto” explica bem o movimento típico destas pessoas: anularem, boicotarem ou afastarem quem sentem como mais talentoso ou competente do que eles próprios. O resultado é tão desastroso em política como em qualquer lugar de liderança, porque vão rodear-se de pessoas que por lealdade, interesses próprios ou apenas falta de assertividade ou incompetência só vão dizer-lhes o que querem ouvir. Paga-se muito cara a ausência de robustez emocional dos nossos líderes.

Autocontrolo emocional é a primeira competência e aquela que, a não existir, irá boicotar tudo o resto. E há inúmeros exemplos de perda de controlo em situações públicas que deram mau resultado.

Quando olhamos para antigos primeiros-ministros, e até para o atual, notamos um certo desgaste. Em que medida é que o trabalho de governação de um país pode afetar a saúde física e mental?
A responsabilidade, a exposição à crítica e o ritmo acelerado desgastam fisicamente e podem ser geradores de ansiedade. Ainda que sejam vividos com uma sensação de realização pessoal e sem sofrimento. A carreira política não é uma mudança abrupta de vida, é uma escolha. Será mais difícil para as pessoas mais introvertidas e que precisem de tempo sozinhas. E afeta todas as outras áreas de vida e a das pessoas à sua volta. Também essa gestão desgasta.

Os governantes beneficiariam de coaching de liderança?
Penso que sim, muitos têm um nível mais superficial do coaching que é conhecido por media training, em que apenas se trabalha a comunicação. O problema é que, em crise ou com a quantidade de pressão certa, aguentar não é para quem quer, mas para quem consegue. E o grau de exposição, crítica e hostilidade a que são sujeitos, tanto os governantes como as suas famílias e pessoas próximas, é muito alto. Por isso, além da forma de comunicar cada mensagem, trabalhada em media training, penso que têm bastante a beneficiar com um trabalho de gestão emocional continuado.

Nunca se ouviu falar tanto em diálogo como nos anos em que António Guterres esteve à frente do governo, sempre com maiorias relativas, entre 1995 e 2002. Razão e coração foi o seu slogan. Numa entrevista a Anabela Mota Ribeiro, em 2002, explicou como lidava com a crítica e a angústia de governar: “Quando se está na vida política é preciso distinguir entre os ataques que nos dirigem e que têm por objetivo destruir-nos ou derrubar-nos – em relação a isso é preciso uma grande serenidade de espírito, e a auto-confiança ajuda – e as críticas que nos são dirigidas por pessoas independentes intelectualmente, e a que devemos dar atenção.”. “[Cargos governativos] São lugares de muita responsabilidade e é inquestionável que, se temos uma angústia permanente em relação a nós próprios, rapidamente soçobramos.”
Que competências é preciso ter, trabalhar ou desenvolver?
Autocontrolo emocional é a primeira competência e aquela que, a não existir, irá boicotar tudo o resto. E há inúmeros exemplos de perda de controlo em situações públicas que deram mau resultado. Se não souber gerir o medo, vai fugir de situações de confronto ou vai agir de modo arrogante para sobrecompensar o medo. Se não souber gerir a vergonha, não vai conseguir assumir erros nem aceitar a crítica pública com fair-play e, se não conseguir gerir a raiva, vai ser agressivo ou irónico e perder a confiança e o acesso a críticas muito úteis. Depois é importante conseguir agir de modo empático e dominar a comunicação influente, ter noção da comunicação simbólica, de que cada gesto público passa uma mensagem. E para nós todos é importante que exista uma verdadeira motivação para o bem comum, para o serviço público. E, por último, mas talvez mais importante: a integridade, a consistência entre o que diz e o que faz, a capacidade de ficar isolado e assumir responsabilidades.

Que tipo de personalidade é preciso para assumir essas responsabilidades?
É preciso resiliência: aguentar embates, gerir frustração, saber perder, saber errar. E saber ser assertivo: assertivo não é “ser muito frontal” e “dizer tudo o que pensa”, isso é só ser agressivo. Assertivo implica autocontrolo emocional, a tal arte contraintuitiva e sofisticada.

Os efeitos do poder (e do dever) em cada um dependem de que fatores?
Depende da motivação. Voltamos à questão do bem comum ou da procura de status, reconhecimento ou poder. Não sejamos ingénuos, estarão todas presentes, em que percentagem é que pode fazer a diferença.

Aníbal Cavaco Silva [primeiro-ministro entre 1985-1995] Duro, obstinado, pouco dado a estados de alma, sentido de humor desconcertante, é-lhe atribuída uma frase que afirma não ter proferido – “nunca tenho dúvidas e raramente me engano” – e que, no entanto lhe ficou colada à pele, talvez por ser tão verosímil que a tivesse dito. Aníbal Cavaco Silva foi o primeiro-ministro português mais tempo em funções, dez anos, duas maiorias absolutas. Nunca deixou transparecer angústias e as suas grandes queixas eram contra aquilo que chamava de forças de bloqueio. “Deixem-me trabalhar”.
A ideia de que o poder pode “subir à cabeça” é comum. Como é que isso acontece?
À medida que se tem mais poder, há menos controlo externo relativamente ao nosso comportamento. Passamos a depender mais do nosso autocontrolo e da nossa integridade. Esta ausência de consequências ou impunidade pode levar a uma atitude cada vez mais autoritária, prepotente e autocentrada. Por outro lado, não se pode exercer poder sem se aceitar ser impopular, os líderes que não sabem estar em conflito e dependem exageradamente da validação e do reconhecimento de outros também não estão em boas condições para exercer liderança.

Líderes que não sabem estar sozinhos quando é necessário e precisam permanentemente de diluir a sua responsabilidade pelo grupo que os suporta estão, em algumas alturas, a abdicar de liderar.

Liderar é assim tão difícil?
É dificílimo, estão permanentemente a ser vistos à lupa. E são o alvo predileto da maneira habitual de as pessoas agir, que é exigirem aos outros o que não exigem a si próprias. Liderar em culturas como a nossa, em que é muito mais provável dizer que sim à autoridade e depois fazer boicote passivo, torna-se ainda mais difícil. Outro aspeto que é preciso desenvolver para liderar é a capacidade de manter uma perspetiva ou ação sem depender do apoio de um grupo. Líderes que não sabem estar sozinhos quando é necessário e precisam permanentemente de diluir a sua responsabilidade pelo grupo que os suporta estão, em algumas alturas, a abdicar de liderar.

Em termos psicológicos, o que está em jogo quando se tem o governo de um país nas mãos?
A responsabilidade pelas decisões que toma, o risco, as consequências dos erros, ser alvo do ódio de uns e da admiração de outros, aceitar a crítica constante. É muito importante ter liberdade suficiente para sair na altura certa. E saber que o percurso, mesmo que corra muito bem, é ascendente e descendente.